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                挥笔写春秋------访贝发集团股份有限公司董事长邱智铭

                2021-03-04 10:58:28贝发集团

                邱智铭,男,19591月出生,中国●民主建国会会员,研究生◥学历,高级经济师,贝发集团董事长,。兼任中国文教体育用品协会副理事长,中国制笔协会副理事长,宁波文具行业协会会长等职务。


                岁月的年轮见证奋斗的足迹,也蕴▼含未来的启示。

                2014年,贝发集团成】立20周年,它从幼童步入成年。这20年,贝发人留下了什么呢?2013年底,笔者有幸采访到了贝发集团董事长邱智铭,在近两个小时的采访中找到了答案:规则。简单的两个字,却道出了经商和管理的本质。从不懂规则的吃亏,到协商◎规则的互赢,再到制定规则的主动,邱智铭学会了ξ 规则、理解了⊙规则,也尝到了规则的甜头,而且越咀嚼越有滋味。

                ??如今的贝发,拥有从业人员2000余人,其中专职研发人员242人,总资产逾7亿元,年销售收入超10亿元,年出口额1.5亿美元,产销规模连续♀十多年居全国第一,进入文具∩行业世界前八强。2001年公司被评为国家级高新技术企业,之后被评为国家创新型企业、全国企事业知识产权试点单位等,获得国内、国际荣誉超百项。至2013年底,已拥有有效专利1300项,主导制订了白板笔中性笔等近30项行业标准。

                ?2009年,贝发集团由传统单一的制造型企业◤向综合文具供应链转型,倾力打造了︼文具供应链服务平台,成为国内首家文具供应①链运营服务商,“2020年将成为中国文具供应链第一品牌。贝发集团文具供应链服务已成功进入国际市场,得到客户广泛的□ 认可。其产品远销世界150多个国家和地区》,70%进入国际主流和专业市场,与世界五百强◣企业MYRONOFFICE?DEPOT?STAPLEWAL-MARTTESCO20多家世界级销售商建立了战略贸易关系,并连续获得美国STAPLEOFFICE?DEPOT公司颁发的全球产→品创新奖、TESCO全球最佳供应商奖和⊙GLOBALSOURCES的顶级供应商奖。

                创业者:学习规则、遵守规则

                 1993年春节,北仑小港。在一次气氛凝重的家庭会议后,当时36岁的邱智铭从父亲手中接过只有30多名员工、摇摇欲坠的家ㄨ庭作坊。“我来到余姚临山、温州龙湾和桐庐分水这三▃个圆珠笔厂家集中的≡地方,搜集样品,并把自己作坊生产的两支多色圆珠笔和三角形塑料圆珠笔搭配进去,上百种样品笔▲就装在两个木盒子里。”邱智铭回忆当时的情形←。  ?当时因不懂⌒ 市场规则,不懂行情,邱智铭拎着木盒子╱装的圆珠笔,到1993年春季广交会上去推销。没有展位,也不是〇正式代表,他花了50元钱,从“黄牛”那里买了一张临时参观证,站在广交会场馆外和楼梯口守候,偷偷给国外客商塞名片『。?????

                10天过去了,没有一个客商正眼看过邱智铭木盒子里的“土笔”。但他仍不厌其烦地向客商递上名片,还向客』商索要名片。熬到第11天,已心灰意冷的邱智铭,终于碰上了一个→“奇迹”。记得展会第7天时,邱智铭曾在电梯里向一名中东地区的大胡●子客商递过名片。在第11天时,这名来自也门的名叫穆罕默德·沙易特的客商,让邱智铭晚上▓10点钟去他下榻的广↓州白云宾馆10楼一个房间洽谈。邱智铭仿『佛抓到了一根救命稻草,兴奋之情溢于言表。晚上9点就早早赶到宾@馆,哪知那个房间门口早已排起了长队,有10多名笔类生产商同行在等候洽谈。轮到邱智铭进房间洽谈时,时针已指向次日040分。穆罕默德·沙易特从他的木盒子里挑出2支笔,在他本已薄利报价的基础上再〓砍价30%多。  ??

                无利可图,不懂市场规则,做还是♀不做?邱智铭咬咬牙接了单。这1万打圆珠笔订︽单,总价1.4万美元。尽管价格被砍ξ 得“血淋淋”,但这是贝发人在广交会上掘来的第一桶金。从此邱智铭走上了外贸路。

                ?这是创业初期∮的贝发人,不懂市场规则,只有学习和遵守规则。

                ?199418日,家庭作坊改名为宁波〓贝发文体旅游用品制造有限公司。当年,贝发实现『外销额600多万美元。到了1996年,这个数字上升到2600多万美元,是当时上海英雄、丰华、永生和◥中国铅笔一厂4家制笔企业出口额的■总和。  

                可还没有好好回味胜利的味道,一封来自也门▲的加急电报——2个集装箱圆珠笔全部漏油,客户≡要求赔偿4万美元,邱智铭碰到了麻烦事。  

                原来,装有贝发笔◣的货船,在经过赤道区ぷ域60多摄氏度的高温环境时,堆在甲板上层集装箱里的几乎所有的贝╳发笔芯漏了油。当时,圆珠笔内的ㄨ国产油墨,根本经受不起60多摄↑氏度高温。查实后,邱智铭赔了订单2倍的》钱给客户。  

                ?这一教训,促使邱智铭下决心学习规则。贝发成立了研发中心,改造生产∩线,提升产♂品质量。经过努力,贝发笔的质量状况明显改观。贝发开发的中性墨〒水笔、直液式针管笔填补了国№内空白,镍白铜笔头技术指标达到了国际先进水平,替代→进口笔头…… ? 

                由于产品质量过硬、款式新颖、种类繁多、交货及时、价格低廉,贝发逐渐被海外@ 众多采购商列为核心※供应厂家,客户群如“滚雪球”般扩大。

                “一切以满足客户需求为中心,一切为了客户满★意。”即使在今天,邱智铭平时对公司员工说得最多的也是这“两个一切”规则。

                发展者:与人协商、相互遵守规卐则

                有“竞争战略之父”之称的迈克尔?波特的观点是,取得卓越业绩是所有企业的╱首要目标,而战略定位和运营效益则是实现这一目标的两个关键因素,前者意味着企业▽的运营活动和其实施方〗式有别于竞争对手,而后者则意味着相似的运营活动能比竞争对◆手做得更好。

                超越竞争对手进〒而在行业内呼风唤雨,是不少企业发展的目标。但也正因为膨胀的心↙理预期,一些中小企业会制定不切实际的目标,或者干脆就模仿行业内的◆龙头老大,原样照搬其在品牌、营销、市场上的手法,而最∑终结果往往适得其反,未达到预期效@ 果。

                对于一个初期成长型企业而言,清晰地认⌒识到自身,协商、相互遵守远比盲目地喊出看似激昂的口号』来得重要,因为,一百个战术上的成功,也抵不上一个战略上的失误。

                在△邱智铭的经营理念里,发展中的企业■必须学会协商,相互遵守规则,让企Ψ 业的产品始终与市场的需求密切联系,反之,再〓好的产品,也不会走得长远。因此,发展中的贝发㊣ 坚持客户协商规则,深知共生共赢才是发●展之道,也是︽企业家不可或缺的经营智慧。

                2004年,贝发记号笔以自有品牌进入美国沃尔玛超市。正当邱智铭为此而开心时,美国第一大制笔●企业Sanford公司一︻纸诉状,借“337条款”指控贝发集团侵犯其“商业外观”。当年1129日,邱↓智铭专程赴美与Sanford公司高层协商。对方同意贝发公司可以在不改变所有涉案产品外形、尺寸的前提下,继续在包括美国在内的々世界范围内销□ 售自己的产品。贝发方面也主动提出改变部分记号笔的笔杆∞颜色。最终,中美最大的制笔企业▲握手言和。“中国企业家尤其是第一代民营企业家,往往对知识产权法规和国①际游戏规则感到◥陌生恐惧,事情还没搞明白就◣退缩了。这就需要我们在学习规则、遵守规则之后,懂得协☆商规则。协商规则,就▃是让自己把握主动权。我们公司拥有有效专利1000多项,仅在美国就☉申请了139项专利。尊重知↓识产权,把它当作国际市场的通行证,遇到官司底气就足了。……贝发的一支笔,最◥多时拥有我们自己的10专利。”邱智铭说。

                那一年,为了开拓美国市场,贝发集团在美国成立了销售代表处,并圈定了一Ψ批商户作为重点开拓的大客户,其中〓就有沃尔玛。经过主动沟通后,沃尔玛发∴来了正式通知:将于3个月后接待贝发团≡队。

                邱智铭带№领工作人员用3个月的时间作了充足的准备:搜集样品信息、做技术对比、根据存在问题作了质量改进、改变产品外包装。3个月后,他们提着3大包国内〖生产的样品去了沃尔玛总部。

                “沃尔玛的采购部和市场部卐、法律部只给了我们45分钟的时间介绍企业及产品,但是由于我们准备充分,谈得投机,会议时间延》长到了2个多小时,沃尔玛对我们的推荐产品很满意,要求合作之前我们先签一份知识产权承诺函:我们所提供的样品和产品不能∩有知识产权◇侵权。”但由于当时心里没底,贝发放弃了这笔订单∑ 。

                邱智铭作了◢专门调研,发现欧美市场上的笔在包装上都↑标明了知识产权和专利,而贝发提供的样品基本上都能在市场上找到类似的品种。回国后,邱智铭↘召集各部门开了2天会,要求贝发所有的产品都不得抄袭别人,所有创新技术必须∏申报专利,不仅是国⌒内专利,还得在国外申报专利。为此,贝发专门拨下预算,组织ξ专门团队,在全球72个国家和地区完成〓了“BEIFA品牌的注册,并获得855项授权专利。

                2年多后,沃尔玛再次ζ发出邀请,而贝发推介团队面对沃尔玛的第一句话就是:“我们推荐Ψ 的每一款产品都拥有自主知识产权。”当年,沃尔玛给贝发下了400多万美元〖的订单,这是中国文具企业第一次成为♂沃尔玛的文具∑ 供应商,也是贝发产品第一次进入欧美市场。此后,新型环保材料笔、换囊笔、可注墨棉芯水性笔、MP3工具笔、可书写的录◢音笔……技术创新和知识产权保护成为贝发提高产ω 品竞争力的有效手段,贝发的技⊙术创新的范围也越来越大。

                在普通人眼中一支看似平常的笔,它的竞争力到底在哪里?邱智铭说,未来,有三股力量有望垄断中国文具『市场。其一,是国际大↑牌企业,类似StaplesOffice?Depot等,它们分别合伙OA365、亚商在※线和佩佩文具等中国文具商,在中国文具市场攻城略地,势头很猛;其二,是中国文具区域性连锁∞机构,目前约有3万多家,基本上是行业的终端门店;其三,是文具ぷ行业的制造企业,尤其是以外贸为主的企业,它们正由传统经营阶段向品牌经①营阶段过渡,贝发就是其中之一。

                邱智铭说,如果国内的文具销售和制造企业能够携手合作、创新模式的话,将有希望打败国际文具巨头,成为市场上的主力【军。

                成功者:?制定规则,让别人遵守规♀则

                善兵者谋势于未发之始。围棋中,关于布局有很多流派,而初始阶段的布局对于下棋过程中的定式和变化影响非常之大,所谓善弈者,通常就是」善谋之人。制定规则,让更多的人来遵守规则,这才是企业Ψ家要做的事情。

                在坚守实业的过程中,最需要进行的是模式◤创新,中国←制造走过了30年,已经不缺制造能◆力了,已经具备生产质量过硬的产品。现在的关键问题是中国的文具产品,该采取什么样的模式来销售,应该搭建一个什么样的平↙台呢。邱智铭想到了网络,想到了电▆子商务,他希望通过现代〖化的电子商务与中国传统文化的结合,打造中国礼尚网这一高端礼赠品在线╲交易平台,充分发掘各∑方优势资源、实现利益分享、通过ω网络应用平台、实体体验店进行线上线下联动、构建¤长期良性运作的商业模式。

                邱智铭说,以“样板标准化、研发超ㄨ前化、礼品特色〒化、渠道√多样化”的方式打造中国礼尚网这一平台,它不单帮助经理人搭建平台,助力成长,更帮助经理人成就事业,成就人生!同时,让天下人都可以创业,让更□ 多的人能实现自己的梦想。现在,我们扮演的不只是规则的遵守者,更是规则的制定者和☆监督者。邱智铭把中国礼尚网定位为尊贵文化礼品首选平台,以“创造、分享、厚德、守信”为核心价值卐观,以“追求品质、提升品位、熔铸品格”理念●打造中国礼尚网的“三品”,赋予礼品深厚的人文文化,拓展品牌内涵。

                好风凭借力,送我上青ω云。在企业发展过程中,善于借助某个平台成就自身◎的案例不胜枚举:可口可乐通过※二战随美军全球开厂,成就了今日在饮料行业的霸主地位々;雀巢借助欧洲地区大规模出现婴儿营养不良死亡的契机发力,获得长足发展。很多世界500强企业就是靠借东风实现飞跃发展的。

                2009年,贝发开始¤转型。

                贝发的转型带动了整个产业链的联动升级。慈溪双爱文具ω 公司过去分散经营着20多种文具产品,年业务量不过300万美元。加卐入贝发产业链后,收缩战线只做活动铅笔,第一个季度就接单300万美元。

                2013年,不少文具卐企业陷入困难境地,经过友好协商加入贝发产业链后,它们得※到了银行放贷,得到了贝发提供的订单,从而较快々地走出了困境。

                “品格是企业的道德基础,这个道德基础不仅让消费者,还包括企业家对你的信任。”一起成长,提升价值,邱智铭对此坚信不疑。

                如今的贝发完成了从“卖产品”向“经营服务”的完美转身,产品线实现█了从书写工具到文具再到文化产品的▃三级跳,构筑起一条完善的供应链】。

                中国礼尚网首创B2M2C模式,将中国传统文化和现代化电子商务模式完美地结⊙合起来,现已在▓宁波建成6家体验店;集团推广的孵化器项目也在有序进行中,已有受助企业取得明显成▼果。根据《战略转型的三年行动计划》,2016年贝发集团全球业」务要实现9亿美元;人力资源管理系统要形成有效人性化≡的激励政策全覆盖,持续推进〓和完善E微公司建设;信息系统要建成“三化融合,五点连线”,实现全球移动办公;财务管理要Ψ 建立科学完善的集团化微公司体系,积极实施资←本运作,实现IPO;文化管理ζ 要形成符合供应链运营服务商要求的企业█文化体系,并深入人心,提高公司凝聚力。

                邱智铭坚守实业,他说,我们企业家要有爱国主义精神,要把实业的发展和国家的发展以及自己的发展结】合在一块儿。坚守实业,首先要思△考企业家的责任和使命,这样才能做到真正的坚守,不会受到外界的诱惑。

                一个行业的№突破,需要思维模式转变○,更要重视和关心企业ζ家的自身教育和提高。2012年,贝发在完成了自身的转型升级之后,以公益的形式开办了“贝发讲堂”,将各种成功经验与企业家们分享,目前已经开办了七期,第七期的↓时候参与的企业家达到450人。

                正如邱智铭所︽说,贝发人的□ 主营业务一百年也不会变!我们要抱团合作,不负使命,让企业成为一种标杆,为国内外人士所尊〖重。

                ——来自《宁波帮》杂志李华年 彭瑜

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