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                公牛集团流程变革“前传”:一场培训引发的变革之旅

                2021-10-17 11:43:33乔诺之声

                公牛集团成立于1995年,是国内领先的高档开关插座、转换器的专业供应商,2016年销售额67.5亿元。本文是公牛大学李雨校长在2017年8月「变革之心CHO联盟-走进立邦活动中的部分分享,乔诺商学院∏根据语音编辑整理。


                文章2400字,阅读需要5分钟

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                我想分享的是公牛集团从0到1这样一路¤走来的故事,这个故事的开始是一场培训带来的缘分。

                ?

                一、一场培训带来的缘分


                2016年的时候乔诺商学院邀请我们听了蒋伟◤良老师讲的一堂课,确实讲得很不错,正好也是我们公司所需求的。


                我们人力资源总监回去之后就给我们总裁汇报了这个事情,说我们要搞一个培训,让我们公司内部的思想达成一些共识。


                2016年7月30号,我□印象非常深刻,当时我们组织了一场培训,我们的会场只能容纳150人,后来报名的大概有220人,很多人坐着塑料凳①子在听。

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                其实整个培训过程中感受最深的人是我。

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                因为2016年之前我做的是内部审计工作,在2016年元旦刚过的时候,我们老板(阮立平董事长)找我谈话:

                我们到一些外资【企业去参观,人家连一支白板笔、一块黑板檫放在什么位→置都可以做到非常的精确和精细,放几支红笔放几支蓝笔都可以做到这么精细,为什么我们做不到?

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                我们审计↓审了五六年了,这么多问题我们还是解决不了。我们平时够严肃、够认真、够务实了,为什么还是解决不了?


                我有一个思路给你,精益生产在生产领域用得非常〖好,它能不能在非生产领域也能够得到运用呢?它的『标准作业、5S、目视化、持续发现问题、持续暴露问题,它的解决问题的思路,这些东西能不能在非生产领域运⌒ 用?尤其像我们问题频发的这些领域能不能去运用?

                他给了我这样的课题。

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                所以2016年7月30号之前的半年时间里,我在组建团队探索非⊙生产领域的精益到底该怎么做。

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                所以在30号那天的培训中我一▼听,那是什么感觉?恩人!

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                我探索了半年的东西,这个地方去学习、那个地方和ㄨ人交流,其实非生产领域的精益,就是对流程的优化、再造、ECRS(取消、合并、调整顺序、简化),就是做这个事,终于找到一个有共同语言的人。

                ?

                二、初定信心


                大家知♂道很多培训结束之后就结束了,就没有然后了。


                那个◥时候我心里仍然有疑惑,虽然蒋博讲的跟我想的一样,跟我调研的也一样,但我是不是还要再去调研调研?

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                确实非常巧,不到ぷ一个星期的时间,8月5号在上海奉贤,我去一家企业学习,这家企业非常小不到一个亿,但是它的管理非】常棒,老板是个精益控,我就在这个企业见到蒋伟良老∩师了。


                真的非常巧,当时见面还握个手,就差一张合影。

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                后来在10月听了一节政府安排的卓越绩效的课,它提出的Ψ 问题是,一件事到底是如何做的:

                你告诉我你是如何做的,然后我给你评定、打分;

                你告№诉我你的人员编织的合理性,你是怎么做的;

                你告诉我有没有▽方法,你什么样的方法

                你的方法能不能展开?能不能不断持续的改进?


                这场课听完更坚定了我当时的决心。

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                在这个培训结束之后我自己总结的,我们做任何一件事情都为了一个目的,都是为了一个结果。


                一个企业的经营也是这样,你□ 所有的工作都是朝着你的愿景去做的。

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                三、对如何实现的思考


                我们要去实现我们的结果,怎么实现?我们一定要通过我们的过程去实现,过程我们把它称之为流程。

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                谁去★实现呢?我们的人员去实现,在这个过程中我们肯定会●有不断的问题,在前进的路上一定会有标榜,我们怎么持续的发现问题,持续的解决问题。

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                对于我们▲而言,结果这个部分我们左右不了,我们能做的是,要么把人拉过去让你具备做事情的能力,要么对你的过程进行改进。


                这两个东西并不是孤立存在的,它是渐进式的,当你的流程比◥较好的时候你的人员能力要非常强,人员能力强的时候你的流程也非常好。

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                如果你的流程非常好,你的人员不匹配▓,大家就会把流程扔到一边,按照自己的规则去玩;如果我们人员能力非常强,但流程不行,那人员就走了。

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                在这种情况下我们当时决定在过程方面去发力去改善≡,去启动我们流程的管理工作。


                四、我们的“家底”


                对于我们而言,真的具备做这个事情的能力吗?


                来看看我们的家底。


                公牛在2016年7月份之前的概念和认识,一提到KPI就是考核、扣奖金,一提到流程就是OA。所以我们的流程相对来说是比较隐性的,从来没有人去提我们是按照什么流程、什么规则去做事情的,各自有各自的做法。

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                我们的流程它真正要◢实现的价值并没有释放出来,因为它中间有太多的不必要的损耗。


                大家关心的是我有没有出错,领导╳满不满意,至于你经销商有没有成功有没有赚钱我不管,你消费者退货我们不管。所以说我们的流程它没有真正的释放价值。

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                至于客户价值这块,我们当时根本就没有认识,没想这个问题。

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                我们当时♂想的只是去消除过程中的一些浪费,看能干掉几个人,能把这个过程变得更优化一些,这就是我们当初最真实的想法。

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                五、变革的目★标:从模糊到清晰


                我们要做流程的时候,当时我去和很多高管沟通这个事情,我说这个东西确实还不错,咱们试一试吧,看看能不能把我们的销量带动起来,希望点石成〓金。


                当时虽然我们也组建了领导小组,但基本上就是叫一群领导来开会,你说的这个事情他根本就不知道是怎么回事,因为当时我们∑就是这个水平。我们真正懂流程是怎么一回事,懂流程再造要去干什么的人还是很少的。


                虽然当时还有点模模糊糊的,但都不再反对了,坚决拥护这件事。


                但是当我把那个咨询合同拿过来一看,吓死了,我说←这么贵,尤其像我“数过豆子”(做过审计)的人,觉得这么贵。


                用一个比喻,船都快开了,但●是马达刚启动,我们还有机会跳海,大不了我不执行合同,我耍流氓也没有关系。


                但我们是民营电工的领导者,我们怎么能这@样呢?就往前走。


                于是我们开始真正的思考——我们到底要做〒什么?


                我认为做任何一件事情最重要的就是先弄清楚为什么要做,把它真正想清楚想明白。


                我之前听了一个老师讲☆的方法很好,也是华为的做法,就是红兵蓝兵两派。你说做,蓝兵说你告诉我为什么要做,给你找一堆问题说不能做。经过这样的叩问获得一个真正想清楚一件◥事情的机会。


                所以我们对自己的业务做了一些总结,做了一些深入的思考。


                ……


                在我们对这些问题进行分析总结的基础上,发现我们的市场在发生变化,我们的客户需求在发生变化,而↘我们的流程、规则、制度还是按照原有的东西去做设计的,这样的话我们未来很难成功。


                所以这个目的挖掘清楚之后,我们就真正地启动了这个流程的项目。


                10/27-28,李雨校长提到的蒋老》师——华为前组织变革副总监,将现场讲授《向华ζ 为学习:以客户为中心的业务流程再造与组织变革》,点击左下角阅读原文了解详情。


                ?注意了,

                下面是华为公司走向成功的核心秘密

                战略模块:

                11/10-11 向华为学习:目标导向的战略运营流程体系(DSTE)

                业务模块:

                10/27-28 向华为学习:以客户为中心的业务流程再造与组织变革(BPR)

                10/26-28 产品经ξ理提升班:从产品战略、产品规划、产品开发到产〓品上市(IPD)

                10.20-21 向华为学习:一线呼唤炮火的营销流程与铁三角组织建建设(LTC)

                人才模块:

                12/8-9 向华为学习:以奋斗者为本的人力资源管理(文化、干部、绩效、激励)

                10.27-28 向华为学习:绩效与激励实操班

                财经模块:

                11.24-25 向华为学习:支持战略实现的责任中心划分与全面预算管理(总裁班)

                全景学习:

                11.23-25 回归客户:向华为◇学习以客户为中心、以奋斗者为本的管理体系

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